ИЗНАЧАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ

Клиент — сибирская сеть магазинов у дома. Владелец сети был на одной из наших промо-конференций. Первые шаги в этом бизнесе он начал с того, что занялся оптовой продажей бытовой химии. Потом увидел больше перспектив в продовольствии, взял кредит и открыл сеть, состоящую из 15 магазинов у дома. Ассортимент магазинов — продукты питания и бытовая химия. В это время в город (чуть более 200 тысяч жителей), помимо существующего конкурента, вошла еще одна сеть (самая мощная в Сибири). И оба текущих игрока это почувствовали.

В результате, сеть магазинов клиента из лидеров перешла на третье место. Причем, продажи все сокращались.

ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА

Клиент не понимал, куда двинуться — продать сеть, развивать, что делать? Именно с этим вопросом он обратился к нам. Иначе говоря, наша задача была в том, чтобы изучить ситуацию на месте и порекомендовать, что со всем этим делать: поменять формат, развиваться дальше или продать магазины сети крупному игроку.

РЕШЕНИЕ

Первой задачей было провести очень глубинное изучение ситуации. Для того, чтобы детально понять бизнес, расстановку сил в отрасли. Далее было важно понять, куда двинуться дальше. И порекомендовать это клиенту.

Исследовательская часть выглядела так: мы приехали в город клиента на 3 недели. Мобильной бригадой объездили все магазины. И, с помощью методики «тайный покупатель», детально изучили сеть клиента, сеть первичного конкурента и новую в городе крупнейшую сеть.

Изучали несколько областей:

1. Карту клиентских потоков и окружение каждого из 15 магазинов
2. Детально мерчандайзинг каждой точки, начиная от входной группы, и заканчивая расстановкой товара в зале и на полках
3. Проанализировали все рекламные материалы — конкретно каждый рекламный модуль в газете, баннеры наружной рекламы и пр.
4. Провели масштабное социологическое исследование — опросили 400 человек в городе + провели 20 глубинных опросов среди покупателей в зале. Выявили отношение клиентов к магазинам клиента и к конкурентам, поняли, какой магазин клиенты воспринимают в качестве «идеала», каков средний чек и пр.
5. Проанализировали доходы / расходы каждого отдельно взятого магазина. Поняли, какие магазины и почему зарабатывают.
6. Изучили ситуацию с общефедеральным рынком — позвонили в крупнейшие сети страны, узнали сроки выхода на местный рынок самых крупных игроков федерального масштаба. Для того чтобы понять, когда можно «продаться», если в этом есть смысл.

Рекомендации выглядели так. Анализ ситуации с общефедеральными сетями показал, что появления мощной сети в регионе не стоит ждать раньше, чем через 1,5 года (у них не было пока распределительных центров в регионе). Следовательно, необходимо либо сдавать площади / продаваться местным игрокам, либо продолжать развиваться. Рекомендация, согласно поставленной задаче, была такой: использовать смешанную стратегию — сдавать крупные магазины, с большой площадью, съедающие много ресурсов сети, а мелкие магазины развивать.

Исследовательская группа пошла чуть дальше поставленных задач — мы разработали пошаговый план изменений в каждой из наиболее важных зон:
— в мерчандайзинге,
— в общем продвижении (рекламе),
— во внутренней навигации, в акциях,
— в том, как их строить так, чтобы они не только клиентов приводили в магазин, но и обеспечивали хорошую маржу для сети.

РЕЗУЛЬТАТ

Клиент понял, что именно лучше делать с сетью. Клиент понял, как развивать сеть. Внедрения начаты (проект был выполнен недавно — несколько месяцев назад, пока прямых результатов нет).

ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ

Проект 2011 года. Канал нашего клиента — это детский спутниковый канал. Модель прибыли спутниковых каналов на момент проведения проекта была такова: канал готовит контент, транслирует его через спутник. Спутник распространяет сигнал канала по всей территории СНГ. Этот сигнал ловят операторы кабельной сети на местах (если у них есть карта доступа) и распространяют внутри своей сети среди своих абонентов. С абонентов берут за это деньги. Получается, что канал нашего клиента — производитель телеконтента, операторы кабельного телевидения на местах — перепродавцы контента. Но задача канала — не только произвести хороший телевизионный продукт, но и продать его операторам оптом. С этим были проблемы.

ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА

Клиент поставил перед нами задачу разработать все необходимые инструменты для продажи карт доступа кабельным операторам. Также клиента интересовало, имеет ли смысл начать выходить на рекламодателей напрямую. Для того, чтобы понять, стоит ли начать ставить в телевизионную сетку (программу передач) рекламные блоки.

РЕШЕНИЕ

Работа состояла из 2-х частей: исследовательской и разработческой (разработка решения для клиента).

Исследовательская часть включала глубинные опросы операторов кабельных сетей по базе, которую предоставил клиент + личные встречи с крупными производителями товаров для детей (на предмет того, готовы ли рекламодатели инвестировать в рекламу на канале). В частности, были опрошены: генеральный бренд-менеджер товарной группы «детские витамины Пиковит» компании KRKA, директора по маркетингу компаний «Гулливер», «Рикки-Тикки» (производители и крупный дилер детских игрушек и одежды), директор по маркетингу сети детских магазинов «Кораблик», директор по маркетингу компании «Город игрушек» (дистрибутор «Mattel» — производителя «Барби»).

Исследование позволило детально понять отрасль, выяснить, что важно для операторов и для рекламодателей, каковы их ключевые факторы выбора, процесс принятия решения, какие есть самые интересные ходы у других производителей телеконтента. Здесь мы выяснили кучу очень полезной информации, которая позволила разработать качественное решение. Также стало понятно, что рекламодатели не готовы на том этапе инвестировать в рекламу на канале. Поэтому разработка была сконцентрирована исключительно на работе с операторами.

Решение для клиента состояло из 3-х базовых продуктов:

1. Полный набор инструментов продаж для БОЛЬШИХ ОПЕРАТОРОВ (абонентская база свыше 20 000 зрителей). В набор инструментов входят речевые сценарии разговора с операторами, презентации канала, коммерческие предложения, инструкции для исполнителей (что делать, как делать, на конкретном этапе тропинки бизнес-процесса) и многое другое.
2. Полный набор инструментов для СРЕДНИХ ОПЕРАТОРОВ (абонентская база от 1 000 до 20 000 зрителей)
3. Полный набор инструментов для МАЛЕНЬКИХ ОПЕРАТОРОВ (абонентская база до 1 000 зрителей)

Мы увидели смысл сделать немного разный набор инструментов продажи для разных операторов. Но в целом, все строилось на бизнес-процессе «продажа операторам», для каждого этапа которого были подготовлены все необходимые инструменты и разработаны показатели эффективности.

Помимо этого, изучение, как клиентов компании, так и структуры компании показали, что каналу требуется еще 3 дополнительных продукта, о которых в договоре не было сказано. И эти продукты шли бонусом:

1. Полное описание бизнес-процесса «проведение выставки». Иными словами, для клиента было детально расписано, как готовиться к выставке, как ее проводить, что делать на выставке, что делать после выставки с полученными контактами. Это оказалось очень актуальным для клиента, потому что выставки — один из самых мощных инструментов привлечения клиентов в этой отрасли.
2. Разработка различных мероприятий для продвижения и рекламирования канала. Были определены каналы коммуникации, которые могут быть наиболее эффективными для продвижения, были рекомендованы схемы для макетов печатной рекламы и пр.
3. Разработка отдельного консалтингового проекта для операторов кабельного телевидения. Во время опроса мы выяснили, что основная головная боль оператора — размер абонентской базы и отсутствие идей по ее увеличению. Выяснилось, что операторам очень интересно получить четкие рекомендации по увеличению абонбазы. Мы разработали консалтинговый проект по увеличению абонентской базы. Если после отправки коммерческого предложения, оператор соглашался на работу с каналом, представитель канала высылал файлы с этим проектом абсолютно бесплатно. Получалось, что канал заботится об увеличении размера абонентской базы своего клиента. То есть, решает проблемы клиента. И это здорово повышает лояльность.

РЕЗУЛЬТАТ

До начала работы с клиентом (весна-лето 2011 года), в месяц клиент подключал не более 3-х новых операторов. После проведения проекта количество подключений возросло до 18-20 в месяц. Кроме того, в период работы над совместным проектом, клиент получил в свой портфель очень большого оператора — компанию АКАДО.

ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ

Наш клиент — небольшая компания-продавец дверных замков в небольшом городе, давал рекламу по ТВ. Это была статичная заставка с изображением дверей. Внизу надпись "*НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ* - лучшие замки".
С продажами было не очень. Дверные замки не являются товаром ежедневного спроса. Редко кто знает даже названия брендов замков. А если жизнь и заставит, то довольно быстро забывает (исключение составляют разве что премиальные бренды). Сколько «замочных» компаний находятся в нашем Top-of-Mind?

ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА

Клиент хотел во что бы то ни стало повысить продажи.

РЕШЕНИЕ

Самый первый шаг проекта (как и любого другого консалтингового проекта) — выяснить причину, почему не покупают. Мы решили провести исследование и понять, в чем причина низких продаж. Ну и пошли опрашивать клиентов. Наняли студентов-социологов из местного университета и раскидали по местам скопления целевой аудитории. Задачей студентов было задать лишь 2 вопроса: 1) "знаете ли вы компанию *…*?" и 2) "что продает компания *…*?".

На первый вопрос утвердительно ответили около 12% респондентов. На второй ― лишь 3% от всех опрашиваемых (часть респондентов были уверены, что компания продает двери ― вопрос к рекламному ролику).

Получилось, что уровень знания составлял лишь 3%. Как можно было ожидать, что люди будут покупать, даже не зная толком компанию?

Мы разработали и реализовали следующую рекламную кампанию. Наняли школьников, которые прошлись по всем подъездам города и на каждом этаже наклеили на 1 дверь по стикеру (бумажки Post-it, которыми часто обклеивают свои мониторы забывчивые люди). На стикерах написано: "Ты уверен, что твой замок спасет тебя от кражи?" или "Твой замок можно вскрыть за 3 минуты" и т.д.

Теперь представьте: возвращается человек с работы, видит такой стикер, хватается за сердце, бежит в спальню, достает заначку, смотрит… Ух, все на месте! И с облегчением опускается на кресло.

Утром едет на работу и рассказывает коллегам. Оказывается, и те тоже натыкались, так или иначе, на такой розыгрыш ― кто лично, у кого сестра, у кого сосед или подруга. Интрига!

И вот наступает развязка. Возвращаясь домой, человек видит по дороге билборды, которые по периметру как бы "обклеены" такими же стикерами. На них все так же написано: "Ты уверен, что твой замок спасет тебя от кражи?" или "Твой замок можно вскрыть за 3 минуты" и т. д. А в центре ― название компании.

Для того, чтобы "канализировать" негатив, возникший после рекламной кампании, провели пресс-конференцию. На которой представитель компании рассказал, что это была специальная акция, цель которой — обратить внимание общественности на то, что количество краж со времен СССР увеличилось кратно. Поскольку владелец компании был дружен с проверяющими органами, власть не стала "ковырять" всю эту историю.

РЕЗУЛЬТАТ

Повторный замер уровня знания состоялся через 3 недели (чтобы не попасть на период пика, а подождать выравнивания кривой уровня знания). Уровень знания среди ЦА составил 36%. Теперь, соответственно, можно было подтянуть и уровень отношения к торговой марке.

Что ребята успешно сделали. В результате, продажи увеличились примерно в 2,3 раза.